Un’introduzione all’approccio Lean e Kanban

L’approccio Lean ha origine negli anni ‘50 in Giappone con lo scopo di ridurre gli sprechi di produzione e aumentare la competitività dell’industria automobilistica.

Il cosiddetto Lean Thinking (in italiano “pensiero snello”) si fonda su alcuni punti concettualmente semplici ma che, una volta applicati con coerenza e costanza, hanno un grande impatto nell’organizzazione.

I principi fondamentali di Lean

In generale, l’implementazione dei concetti del Lean Thinking si poggia su 5 principi fondamentali:

  • Identificare il valore reale in un processo dal punto di vista del cliente, guardando le singole fasi produttive o i singoli prodotti con un prezzo e un tempo specifici.
  • Creare una mappa del flusso di valore tramite il cosiddetto value stream mapping. In questa fase si visualizza in forma grafica il flusso di valore per ciascun prodotto. Ciò aiuterà a capire tutto ciò che accade a ogni passaggio e dove viene aggiunto il valore durante il processo. Di conseguenza, sarà possibile determinare dove si trovano attualmente gli sprechi da eliminare o quantomeno da ridurre.
  • Creare o migliorare il flusso produttivo impostando il processo in modo che scorra in modo efficiente e logico. Per raggiungere tale scopo è necessario rimuovere eventuali barriere che causano ritardi o altri problemi.
  • Utilizzare il metodo Pull: significa che anziché tentare di prevedere le vendite o la domanda, si passa al concetto chiave di consentire ai clienti (interni ed esterni) di “trainare” la produzione. Secondo la metodologia Lean, ogni determinato processo deve essere realizzato solo se richiesto.
  • Ricerca della perfezione, replicando quanto fatto con successo in precedenza. In altre parole, dopo ogni ciclo produttivo si ricomincia a cercare nuove opportunità per eliminare gli sprechi per un miglioramento continuo. Questo deve essere fatto anche con tutti i nuovi prodotti, i cambiamenti nella domanda, i miglioramenti nella produzione o qualsiasi altro cambiamento che ha luogo.
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Il metodo Kanban

Il termine Kanban viene dal giapponese (tradotto letteralmente Kan è “visuale” e Ban “insegna”) e denomina una delle principali metodologie Lean. Il sistema si ispira al nome dai segnali che tracciavano la linea produttiva all’interno di una fabbrica Toyota nel secondo dopoguerra proprio tramite l’impiego di segnali fisici.

Alla fine degli anni ’40, Toyota iniziò a studiare i supermercati con l’idea di applicare le stesse dinamiche alle tecniche di stoccaggio in una fabbrica.

In un supermercato, i clienti prendono ciò di cui hanno bisogno al momento richiesto, né più né meno. Inoltre, il supermercato immagazzina solo ciò che si aspetta di vendere in un determinato momento. Tutto ciò funziona perché l’offerta di prodotti futura è assicurata.

Da qui, Toyota ha iniziato a osservare un determinato processo (il cliente) all’interno di uno o più processi precedenti (il supermercato e filiera produttiva).

Ricapitolando, Kanban ha come scopo di evitare eccessi di produzione, uno degli sprechi più sottovalutati, cercando di regolare l’output produttivo in base alla attuale domanda da parte del cliente. Questo concetto è il famoso Just in Time (abbreviabile come JiT) che ha caratterizzato lo sviluppo prorompente della industria manifatturiera nel secondo dopoguerra.

Le tre Agende di Kanban

La missione di Kanban si può riassumere in tre punti cardine, o meglio Agende, definite in molti manuali in inglese come le 3 S:

  • Sustainability, ovvero sostenibilità del business in termini di carico di lavoro e stress quotidiano.
  • Service-orientation, vale a dire l’orientamento verso l’erogazione di un servizio che dia valore aggiunto al cliente.
  • Survivability, in altre parole garantire il proseguimento dell’attività aziendale nel futuro.

La vera adozione del metodo Kanban coinvolge l’organizzazione a tutti i livelli, a partire dal management fino alle divisioni più operative. Seguiamo insieme il ragionamento proposto.

I Senior Manager mirano a salvaguardare nel futuro lo status dell’azienda all’interno del mercato di riferimento, assicurando la competitività della stessa nei confronti dei rivali. I manager di livello intermedio, invece, sono il vero e proprio anello di congiunzione tra la direzione aziendale e la parte operativa che si interfaccia con il cliente esterno ed interno. Questi ultimi infine trovano beneficio nell’applicazione di queste agende in quanto preoccupati dal sovraccarico di lavoro, cambiamenti di priorità repentine, sprechi di tempo (come riunioni inutili o protratte troppo a lungo) e stress.

Certamente questo è un esempio accademico in quanto nella realtà dei fatti i soggetti interessati non limitano i propri interessi e azioni a un solo obiettivo.

I principi fondanti di Kanban

Attorno alle 3 Agende menzionate ruotano dei principi fondanti che aiutano a guidare le nostre azioni più specifiche:

  • La ricerca del miglioramento continuo (Kaizen) è il principio forse più famoso. Infatti il suo è un fattore cruciale all’interno di un sistema che mira a eliminare gli sprechi e migliorare l’efficienza. Come accennato in precedenza, è una fase che rimane costante durante l’attività e coinvolge tutti i livelli aziendali.
  • Ovviamente anche la visualizzazione del flusso di lavoro o del processo è fondamentale. Inizialmente era effettuata con dei segnali fisici, tuttavia con la digitalizzazione si possono adoperare diversi tool per facilitare la comprensione di processi anche a chi non ne è partecipe. Un tool interessante e semplice da usare è Miro, che offre una versione gratuita e che ti consiglio di utilizzare.
  • Diverse volte si sente dire che “Avere tante priorità è come non averne nessuna”. Anche secondo Kanban, limitare il lavoro o i task in corso è importante per evitare sprechi di tempo e impiegare le risorse a disposizione efficientemente.
  • Applicando Kanban correttamente l’organizzazione riuscirà a mantenere il flusso produttivo. Sia nel caso di un impianto industriale, dove le materie prime vengono processate e ultimate nel momento più vicino possibile all’acquisto da parte del cliente, sia nel caso di una fornitura di servizi.

Lean e Kanban migliorano la competitività

Ricapitolando, la filosofia Lean ha le sue origini nella ripresa economica giapponese nel secondo dopoguerra. Inizialmente impiegata nell’industria automobilistica per ridurre gli sprechi di produzione e migliorare la competitività, negli ultimi decenni è stata applicata anche all’industria di servizi.

Kanban si concentra nel limitare due degli sprechi individuati da Lean: la sovrapproduzione e lo stock di magazzino. Nell’ambito dello sviluppo software, la prima si può facilmente ricondurre al cosiddetto “over delivering”, cioè lo sviluppo di funzionalità non richieste o non necessarie. Per quanto riguarda la seconda, un tipico esempio è la produzione eccessiva di artefatti, come documentazione troppo dettagliata e backlog item non richiesti nell’immediato. Un esempio di backlog item sono le user story, utilizzate anche in Kanban.

Al centro di tutto il ragionamento c’è il cliente e la definizione di valore reale. Una volta chiarito questo aspetto, si analizza passo per passo la catena di valore con l’intenzione di identificare ciò che non contribuisce o richiesto alla creazione di valore e al mantenimento del flusso continuo.

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