“La cultura segue la struttura. Di conseguenza, per cambiare davvero la cultura, è necessario cambiare la struttura organizzativa.”
— Craig Larman & Bas Vodde, “Large-Scale Scrum: More with LeSS” (2016)
Molte organizzazioni dichiarano di adottare Scrum, ma lo fanno mantenendo intatta la struttura esistente. Introdurre “stand-up” quotidiani, backlog e ruoli formalmente agili senza toccare le dinamiche di potere, le dipendenze e le responsabilità equivale a un’operazione cosmetica.
Il risultato è una forma di micromanagement più moderna e più visibile, dove la velocità del ciclo di feedback viene soffocata da processi obsoleti e da una struttura che continua a premiare la prevedibilità gerarchica. È in questo scenario che Scrum si svuota, lasciando dietro di sé solo rituali e frustrazione.
Perché la struttura determina la cultura
Struttura e cultura sono collegate in modo diretto. I comportamenti che emergono nei team dipendono da ciò che la struttura rende possibile, conveniente o necessario. Un’organizzazione con team verticali, responsabilità diffuse e decisioni accentrate favorisce una cultura di attesa, passività e deresponsabilizzazione. Al contrario, una struttura che consente ai team di prendere decisioni e agire sul valore crea le condizioni per una cultura di collaborazione e “ownership”.
L’errore più comune nei percorsi di adozione di Scrum è credere che la cultura possa cambiare grazie alla formazione o attraverso l’introduzione di nuovi ruoli. Ma senza una modifica reale delle strutture che regolano lavoro e potere decisionale, le abitudini organizzative rimangono invariate. Non è un problema di volontà: è un limite sistemico.
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Quando Scrum diventa solo una facciata
È facile riconoscere una trasformazione che si ferma alla superficie. I team fanno Sprint Planning e retrospettive, ma dipendono da altri gruppi per concludere il lavoro. Il Product Owner ha un titolo, ma nessuna autorità. I manager partecipano ai Daily Scrum per “aiutare”, ma di fatto dirigono il lavoro. I rilasci richiedono passaggi multipli, approvazioni e validazioni da parte di entità esterne al team. E le metriche usate per valutare il progresso sono ancora legate a quantità di output, anziché al valore prodotto.
In queste condizioni, il framework perde potere trasformativo. I team non vedono miglioramenti tangibili, i problemi si accumulano e l’insoddisfazione aumenta. L’adozione di Scrum si trasforma così in un acceleratore di conflitti latenti, senza fornire strumenti per risolverli.
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Esempio reale: una trasformazione bloccata dalla struttura
Un’azienda assicurativa con circa 500 dipendenti decide di “diventare Agile”. Forma i dipendenti, nomina Product Owner, assume Scrum Master e crea team. Tuttavia, l’organizzazione resta divisa in dipartimenti funzionali: sviluppo frontend, backend, test, UX e così via. Ogni team Scrum è composto da persone provenienti dallo stesso reparto.
Il Product Owner, formalmente responsabile del valore, deve però sottoporre ogni decisione a un comitato di stakeholder. Le priorità cambiano frequentemente in base a pressioni interne, senza un vero confronto con i clienti. Il team di sviluppo, anche volendo, non può rilasciare: deve attendere le finestre di rilascio autorizzate mensilmente dal Change Advisory Board.
I manager continuano a gestire le assegnazioni di compiti, talvolta ignorando del tutto gli Sprint Goal. I feedback degli utenti arrivano con settimane di ritardo, spesso filtrati da più livelli di reportistica.
Dopo sei mesi, la direzione registra una produttività calante e una crescente insoddisfazione nei team. Inizia a diffondersi la convinzione che “Scrum non si adatti alla nostra realtà”. In verità, non si è mai adottato Scrum nella sua forma coerente: si è cercato di incastrarlo in una struttura che ne impedisce il funzionamento.
Che cosa significa davvero cambiare struttura
Agire sulla struttura non significa eliminare ruoli o licenziare manager. Significa ripensare come il valore viene creato, da chi, e con quali margini di autonomia. Il primo passo concreto è la formazione di team veramente cross-funzionali, capaci di completare un incremento di prodotto senza dipendere da altre unità organizzative. Questo richiede un ridisegno della composizione dei team, l’accorpamento di competenze e, talvolta, un ripensamento dell’architettura tecnica.
Occorre poi semplificare la catena decisionale. Ogni strato intermedio tra il team e il cliente rallenta il ciclo di feedback e riduce la capacità di adattamento. Se il Product Owner deve negoziare costantemente per ogni decisione, diventa un coordinatore, non un responsabile di prodotto. Serve una delega reale e sostenuta dall’organizzazione.
Ridurre le dipendenze tra team e con altri sistemi esterni è altrettanto fondamentale. Se ogni Sprint dipende da un’integrazione con un altro team o da approvazioni esterne, la capacità di rilasciare valore si dissolve. Per evitare ciò, occorre allineare struttura organizzativa e architettura tecnica, orientandole entrambe ai flussi di valore (value streams).
La trasparenza ha senso solo se seguita da adattamento
Scrum rende visibili le inefficienze: dipendenze, rallentamenti, incoerenze nei ruoli. Ma questa trasparenza è inutile se non è seguita da azioni concrete. Troppo spesso, le retrospettive fanno emergere problemi sistemici, ma i team non hanno gli strumenti o l’autonomia per affrontarli. Il rischio è che la trasparenza si trasformi in impotenza, e che i team smettano di credere nel miglioramento continuo.
Quando le persone vedono chiaramente cosa impedisce loro di lavorare bene, ma non possono agire, il disincanto è inevitabile. Il cinismo prende il posto della motivazione. È un danno profondo, difficile da recuperare.
Il cambiamento richiede intenzione e coraggio
Scrum non si implementa, si adotta. E adottarlo significa accettarne le implicazioni. Significa ridefinire ruoli, redistribuire potere, semplificare strutture. Richiede un impegno esplicito da parte della leadership, che deve smettere di gestire il cambiamento come un progetto IT e iniziare a viverlo come una trasformazione sistemica.
Non si tratta di cambiare tutto da un giorno all’altro, ma di compiere scelte coerenti. Ogni compromesso sul fronte della struttura è un vincolo sul fronte della cultura. E ogni vincolo di questo tipo mina la capacità dei team di generare valore in modo sostenibile.
Agire sulla struttura per liberare il potenziale
Scrum non si adatta a strutture disfunzionali, le espone. Il suo valore emerge solo quando viene adottato in un contesto che ne supporta i principi. Se il cambiamento si ferma alla superficie, il risultato sarà una versione più frustrante del vecchio modo di lavorare.
Non serve cambiare tutto. Serve iniziare dove conta. E ciò che conta, sempre, è la struttura che rende possibile, o impossibile, l’autonomia dei team.
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